Qui se ressemble, s’assemble ! Cette loi est souvent vérifiée dans les sociétés humaines. Elle donne naissance à des groupes identitaires et alimente parfois corporatisme et communautarisme. Dans les entreprises, cette loi se manifeste sous la forme de l’esprit d’appartenance parfois étroit à un bureau, un service, une direction, une structure. Elle est renforcée par l’habitude prise de s’organiser de manière très fortement hiérarchique.
Cette loi conduit a une fragmentation des liens entre les personnes et, si ce n’est à une difficulté d’être, de vivre "ensemble ", plutôt, à la difficulté de "vivre en relation avec l’autre". Cette loi induit également un comportement collectif assez statique qui est aux antipodes de la notion dynamique de "projet", de mouvement vers un but, un objectif, un idéal parfois…
Pour évoluer, pour changer, pour s’adapter, l’entreprise a d’abord découvert le mode projet qui est une organisation collective non hiérarchique tendue vers une finalité et à durée de vie limitée. Il permet à une organisation de passer d’un état stable permanent à un autre. C’est un comportement collectif dynamique et temporaire qui croise momentanément les lignes hiérarchiques habituelles. Sa faiblesse est toutefois que l’énergie qu’il communique à ceux qui en font partie est momentanée. Aujourd’hui, venue des Etats-Unis (merci à nos amis d’outre-Atlantique), apparaît en Europe une autre manière de voir l’entreprise : le mode processus qui permet de concilier dynamisme et permanence et qui donne naissance au plan opérationnel au B.P.M. (Business Process Management). Il apporte une persistance de l’effet souhaité qui se traduit dans l’organisation par l'émergence d'une nouvelle fonction originale, le pilote de processus, ainsi que par la mise en œuvre d'un management par contrats internes et objectifs collectifs d’un genre nouveau. Il autorise des organisations nouvelles de type hétérarchiques. Il apparaît ainsi comme l’expression d’une "nouvelle dimension" des organisations humaines, un nouvel espace de liberté et de gouvernance collective. Gageons que nos entreprises et nos administrations auront l’intelligence de s’y intéresser rapidement !
Commentaires
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Le management des processus n'est pas nouveau loin s'en faut, prenons par exemple l'Université de Carnegie Mellon en Pensylvanie: elle développe au sein du System Engineering Institute depuis bientôt 10 ans l'amélioration et la modélisation des processus avec ses fameux modèles CMM et CMMI (SW-SE).
CMM= Capability Maturity Model
CMMI= Capability Maturity Model & Integration.
Pour ce qui est des entreprises françaises j'ai vu il y a maintenant 5 ans que le Pilote de Processus était une fonction intégré ? sa Direction des Systèmes d'Information mais je ne l'ai vu qu'en théorie car je n'ai jamais rencontré le titulaire de la fonction...
Quant aux Motorola, Airbus, Thales, EADS, Aérospatial, Alcatel, Bell, c'est déj? en route, pour les projets hautes technologies ils sont déj? tous cetifiés au niveau le plus haut : le 5
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Le management des processus internes des organisations n'est en effet pas nouveau. On connait depuis plusieurs années la démarche Qualité et ses modèles tel CMM mais aussi les travaux de l'ISO sur le sujet. Ce qui est évoqué ici est différent. Il s'agit du management de l'entreprise, de sa direction " par " les processus stratégiques et non le management " des " processus " internes de l'entreprises. L'une des conséquences en est que la fonction de PILOTE DE PROCESSUS est une fonction managériale qui ne se positionne pas au sein d'une direction fonctionnelle particulière et en particulier pas au sein des Directions des Systèmes d'Information.
Certes il va exister, en leur sein, un responsable de la mise en oeuvre de ce pilotage et de l'automatisation des processus transverses, mais d'une certaine manière il va en être le " maître d'oeuvre " pour les questions qui relèvent du Système d'Information de l'entreprise.
La fonction de PILOTE DE PROCESSUS dont il s'agit ici est une émanation directe de la Direction Générale, voire directement assurée par elle. Elle devient l'interlocuteur naturel de la Direction du Système d'Information, son " maître d'ouvrage " pour reprendre une terminologie bien connue en France. Elle dispose, ? ce titre, d'un pouvoir transversal aux lignes hiérarchiques. C'est, du moins en France, un quasi changement de paradigme pour nos entreprises traditionnelleS, un modèle beaucoup plus proche des organisations matricielles que hiérarchiques pures.
Pour citer un exemple digne de crédit, l'un des Présidents de la Compagnie IBM, alors qu'elle traversait alors une passe très difficile, a concrétisé cette approche il y a quelques années aux USA en constituant auprès de lui deux Comités Exécutifs et non plus un seul. Le premier, historique, avait en charge la ligne hiérarchique, celle du commandement interne ? l'entreprise tourné vers lui, donc vers les actionnaires d'IBM. Le second, nouveau, en charge de cinq processus , ceux jugés par lui stratégiques et transverses ? l'entreprise. Chacun de ces processus était dirigé et animé par un Membre du second Comité Exécutif. Chaque processus était asservi ? un objectif stratégique du Groupe IBM, dont très souvent le " cient d'IBM " en était le bénéficiaire ou la motivation directe ! Un processus transverse est, en effet, tourné vers la " finalité du métier de l'entreprise " ( privée ou de service public !). Il est donc au service des clients de l'entreprises alors que la hiérarchie traditionnelle est tournée vers la "finalité de pouvoir" dans une démarche Top Down...
La transversalité en management, augmente la transparence et la gouvernabilité des grandes organisations complexes tout en augmentant la synergie interne de ses composants. Elle introduit évidemment une " logique contractuelle interne " particulière en ce qui concernes les activités de chacune des structures hiérarchiques qui se recontrent et coopèrent tout au long du processus transverse, véritable "fil rouge" entre les acteurs au quotidient de l'entreprise...
Ces acteurs sont aujourd'hui non seulement "internes" ? l'organisation mais très souvent "externes" voire "lointains" et de ce fait interagissant de manière "contractuelle" avec l'entreprise.
Il existe donc bien un Managagment de l'entreprise "par" les Processus transverses, de même qu'il existe un management "des" processus internes ? un Domaine Fonctionnel particulier.
On peut comprendre pourquoi une telle approche pourrait être un formidable levier de modernisation et de gouvernabilité non seulement pour les entreprises privées mais aussi pour les Etats face ? leurs administrations... voire une piste de réflexion pour concevoir une nouvelle gouvernance des Etats agissant et interopérant au sein d'un environnement devenu mondial.
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Le pilotage des processus ou le pilotage par les processus est aujourd'hui un thème de plus en plus d'actualité au sein des Entreprises.
Même si les actions peuvent être diverses et variées ,elles ont toutes pour objet de:
- mieux appréhender la chaîne des valeurs ajoutées sous-tendant les offres de produits et services.
-les ajuster au juste besoin des clients(qualité) ou rendre les entreprises plus performantes(diminution des coûts-maitrise des risques).
-en suivre le fonctionnment.
En fait remettre le client au centre des préoccupations.
Dans ce concert,les outils informatiques sont présents tant pour décrire les processus,les piloter, les améliorer, et la fonction de pilote de processus émerge.
En final cette approche concerne les métiers,l'informatique,mais aussi l'organisation même de l'entreprise,le management en conséquence.
Dans cet esprit, le club de pilotes de processus qu'un certain nombre de personnes ont récemment constitué,a pour objet de faire réfléchir tous ceux qui sont intéressés par le pilotage par les processus,sur l'ensemble du spectre que cette approche induit.
Pour plus de renseignements www.pilotesdeprocessus.net
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Le Damier Stratégique
A ce propos il est un excellent ouvrage de synthèse destiné ? tous ceux qui veulent pouvoir porter un regard neuf et moderne sur l'entreprise.
Les auteurs partent du constat que l'histoire passée et le caractère compliqué des rapports internes ont conduit la plupart des entreprises, voire des administrations des Etats, dans un treillis de structures, de procédures et de comportements coutumiers où les dirigeants eux-mêmes ont parfois du mal ? discerner les lignes de forces et les finalités de leurs actions.
Ils partent également du constat que beaucoup d'organisations marchandes ou administratives sont en fait assez souvent autocentrées et vivent, ? l'exception d'un tout petit nombre de leurs membres, dans état de désintérêt et d'incompréhension du monde de plus en plus turbulent et chaotique qui les entourent.
Pour passer de cette complexité qui est dans la nature des choses ? un modèle de représentation fidèle mais simple pour l'esprit, ils proposent de revenir aux fondamentaux et aux finalités de l'organisation qui sont tournés vers celui qui attend de celle-ci d'abord un service : c'est le client pour une entreprise, c'est le citoyen pour une administration.
A partir de ce simple point de vue et grâce ? l'instrument conceptuel d'analyse que constitue la " Chaîne de Valeur de Porter " appliquée aux processus transverses cruciaux, ils constatent que les maillons de celle-ci ne sont autres que les zones de fabrication de valeur et ils esquissent ainsi le nouveau Plan d'Urbanisme de l'organisation étudiée qu'ils dénomment Le Damier Stratégique . Grâce une approche largement analogique et une forme simple d'introspection pour le Dirigeant, ils posent la question de la capacité ? mieux diriger dans le réel ces organisations et proposent l'émergence de fonctions nouvelles pour la Direction Générale, le pilotage par les processus.
Cette approche qui vise ? transformer la complexité du réel en la simplicité du regard, propose un nouveau Plan de Gouvernance qui met un peu ? mal l'antique modèle hiérarchique et prépare aux nouvelles organisations en réseau. Par ailleurs, on visualise ainsi le fameux théorème qui dit que l'optimum global n'est qu'exceptionnellement la somme des optimum locaux, mettant en lumière, par ailleurs, l'un des problèmes de notre économie mondialisée qui cherche avec force une productivité maximum dans tous les domaines alors que la productivité réelle de l'ensemble est de moins en moins au rendez-vous...
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Le processus reste une "chose" difficile ? appréhender par les organisations. Par comparaison, la notion de "service" est beaucoup plus accessible (nous avons tous ? faire avec des prestataires de services dans notre quotidien : nous nous rendons beaucoup moins compte de la réalité des processus - sauf quand on se fait balader d'un guichet ? l'autre pour obtenir un permis, une réparation, etc !). En fait, l'entreprise peut être vue comme une communauté de fournisseurs de services, les processus métier de l'entreprise étant la collaboration de ces services entre eux pour une finalité métier (livrer un produit ou un service ? un client par exemple). Le métier du pilote de processus consiste alors ? analyser cette chaîne comme l'articulation de contrats de services pour satisfaire l'engagement de contrat de niveau de services et pour assurer la qualité de services ? chaque maillon de la chaîne. Cette analyse a deux dimensions essentielles : la performance opérationnelle d'exécution, l'alignement par rapport aux besoins de la profession (compromis entre ces deux axes). Le pilote de processus est donc amené ? jouer un rôle majeur ? la fois au niveau organisationnel (par exemple en fixant de nouvelles exigences auprès de "fournisseurs" de services (qu'ils soient internes ou externes) et au niveau des systèmes d'information supportant l'exécution des processus métier (par exemple en fixant de nouvelles exigences en matière d'urbanisation ou d'architecture).
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Vous soulevez avec justesse la nécessité pour les organisations de prendre en compte la dimension du "processus", qui permet de s'affranchir des modes d'organisation figés, et de la sclérose qui attaque les grandes structures et rend toute modification ou réforme douloureuse.
Cette question est certainement centrale pour la société française. Il n'est que de voir combien l'école, dès le primaire, exige des enfants qu'ils soient dociles, bien "calibrés", et s'adaptent ? des normes qui sont celles de l'Education Nationale. La créativité est largement niée, la capacité d'initiative peu valorisée, et l'apprentissage du "processus" (que l'on peut définir sommairement comme l'ensemble des métacommunications en oeuvre dans un groupe) n'y est guère pratiqué. Si je caricature, il me semble que l'Education Nationale prépare des adultes ? son image: de parfaits fonctionnaires.
Je suis intéressé par le club, mais je ne trouve pas de contact pour l'adhésion. Peut-être s'agit-il d'un réseau fermé ? Si un membre peut m'informer ? ce sujet, merci d'avance.
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Bonjour Monsieur Traverson,
Je vous suggère de prendre directement contact avec le Secrétariat Général du Club ? l'adresse suivante.
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Marc> pour vous inscrire, il suffit de clicker sur "Membre" et ensuite sur "devenir membre".
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La réflexion sur les mérites pour les organisations humaines (privées ou publiques) d'un management (ou pilotage) par les processus transverses commence à faire du chemin en France.
Certains arrivent, au sein de groupes de réflexion ad'hoc, à mettre en évidence que, du moins en ce qui concernent les entreprises à but "commercial", les problèmes de rigidification, souvent liés à leur taille, surviennent lorsque leurs 2 dimensions naturelles, suivant lesquelles elles s'analysent et qui les gouvernent, sont devenues beaucoup trop liées.
Pour faire simple, le propriétaire de l'entreprise ainsi que ses chefs dirigeants, sont collectivement tournés vers une finalité de plus en plus financière. Pour être relayés au sein de l'entreprise, ils doivent mise en oeuvre une organisation hiérarchique, basée sur la relation de "commandement", donc sur l'ordre donné, accepté et réalisé. Cette organisation traditionnelle est efficace et permet des processus verticaux, "top-down", permettant d'assurer le chef que l'ensemble de ses troupes agissent comme il le souhaite. Le chef traditionnel est donc le seul garant du destin collectif de l'entreprise. Il est celui qui sait ce qui est bon pour l'entreprise et pour ses clients qui d'une certaine manière doivent lui être naturellement redevables des produits et services qu'il leur fournit contre de la monnaie...
Une telle organisation, ne prend pas du tout en compte, le comportement réel et élémentaire du client, qui est vu comme une "masse", un "marché" constitués d'acteurs anonymes et non individualisés".
L'évolution sociologique de nos sociétés évoluées, poussant à l'autonomie individuelle, au libre arbitre, voire à l'égo-centrisme, rend certaines grandes entreprises, absolument insupportables pour leurs clients, qui sont devenus des "personnes" et non plus des "sujets".
Autrement dit, l'entreprise traditionnelle, en tant qu'organisation, ne se comporte plus comme elle le devrait vis à vis de son client, mais plutôt comme le veut son chef, en suivant la voie hiérarchique.
On dit que l'entreprise est devenue auto-centrée, qu'elle est devenue nombriliste.
D'aucuns appellent cela la dérive "administrative à la française" !
La concurrence entre les entreprises rend inefficace ce modèle ancien, vertical, hiérarchique et pour tout dire, autoritaire, car le client peut de plus en plus changer son comportement habituel d'achat, en mettant fin à ses relations avec elle.
La modernité, basée sur l'autonomie individuelle et organisationnelle, plutôt que sur des modèles autoritaires et contraints, pousse à de plus en plus à créer un dialogue entre l'entreprise et son client. Il nait ainsi entre eux non plus une relation de dépendance mais une relation transationnelle basée sur la notion de "contrat".
C'est pourquoi, si le "nouveau patron" des entreprises est le client, il est nécessaire de propager au sein de la struture complexe de l'entreprise le contrat que celle-ci cherche à établir avec son client.
On voit donc apparaître ici non plus une "chaine de commandement" mais une "chaine de contractualisation".
Celle-ci, par opposition avec la chaîne hiérarchique n'est plus verticale mais est horizontale.
Elle commence par le client et elle se termine par le client.
Si nous étions sur le champ du collectif et du citoyen, on pourrait dire qu'elle part du citoyen et revient au citoyen...
On retrouve ainsi l'idée d'hétérarchie, chère à Monsieur de Vulpian.
Les organisations, pilotées par les processus, doivent donc se réprésenter sur 2 dimensions orthogonales : la ligne hiérarchique et la ligne contractuelle.
Cela est un véritable "tsunami" dans le management des organisations, comme on peut facilement l'imaginer. Et pourtant, celles qui voudront encore exister demain, rester indépendantes et ne pas se faire racheter " au coin du bois " ne peuvent pas s'épargner de se remettre en cause fondamentalement en particulier au travers du "pilotage par les processus transverses".
Pour tous ceux que le sujet intéresse, une association amie du Club des Vigilants est née sous le nom de Club des Pilotes de Processus.
Les Vigilants sauront vous informer sur ce sujet si vous décidez d'entrer en contact avec eux...
HPS
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