Pour réinventer les entreprises il faut écouter un peu les experts et beaucoup tous les autres, dans l’entreprise et au dehors.

Le monde change : ceci se manifeste par des évolutions, des changements dans tous les domaines et de constantes mutations. Nombreux sont les décideurs et organisations qui se demandent comment se repositionner, comment trouver la stratégie à mettre en œuvre pour une meilleure performance.

Se réinventer nécessite un arrêt dans un univers en connexion permanente. Un retour sur soi et sur son histoire dans une société court-termiste et souvent prise dans un hyper-présent. Les valeurs, le passé et le présent sont à prendre en compte.

Se réinventer signifie : « inventer de nouveau ce qui avait été oublié ou perdu ou donner une valeur nouvelle à quelque chose. »

Dans cette période de disruption, la réinvention des entreprises passe, à notre avis, par l’innovation managériale. Et les problèmes qu’elles ont à résoudre ne sont pas si différents de ceux qu’affrontent nos sociétés démocratiques dans leur ensemble.

Quand on parle d'innovation, on pense stratégie, offre, organisation et très rarement management, à savoir la manière dont on anime les Hommes. Très rares sont les décideurs qui parlent d’innovation managériale. Et lorsqu'il est fait état d'innovation managériale, les évolutions portent avant tout sur l'organisation et les systèmes d'information.

Les "principes collaboratifs", l’importance attachée à la qualité des liens, au souci de l’autre et à la bienveillance arrivent en dernière position alors que c'est très certainement dans cette direction que se situe la véritable (r)évolution du management.

Il ne suffit pas de greffer une nouvelle théorie du management, encore faut-il que le corps  l’accepte. Les entreprises et les organisations relèvent du vivant. Ce sont des corps chimiques et biologiques. Un modèle d’organisation organique (flexible) correspond bien évidemment à un environnement turbulent.

À chaque entreprise sa solution pour réinventer le management, mais ce qui est sûr c’est que les facteurs exogènes (rôle du client, révolution numérique, attentes des collaborateurs…) sont déterminants pour faire émerger des innovations managériales qui sont des innovations au carré favorisant les autres capacités d’innovation de l’entreprise.

Ceci implique de la part du manager d’être curieux, ouvert, flexible et… de savoir produire lui-même, c’est-à-dire d’être un sachant sans tout savoir. Ceci implique de prendre en compte toutes les formes d’intelligences.
L'innovation doit être transfonctionnelle et ouverte au plus grand nombre, car tout le monde peut avoir de bonnes idées, quel que soit son métier, son statut ou son expérience. Les disruptions du monde nécessitent d’aller au-delà de l’intelligence logique et des attitudes « classiques ».

ll ne s’agit plus de restreindre la recherche de nouvelles idées aux experts. Ouvrir au plus grand nombre permet d'instaurer un processus d'itération qui permet aux personnes de se nourrir les unes les autres. L’idée d'utiliser une carte dans les chambres d'hôtels pour éviter les dépenses d'électricité vient d'un homme de ménage.

L’innovation managériale questionne la posture des dirigeants ; ils doivent se transformer eux-mêmes en remettant en question les postures apprises. L’innovation nécessite d’apprendre et de désapprendre.

Il ne faut cependant pas oublier que les nouveaux modèles de management ne peuvent pas fonctionner sans la forte implication des collaborateurs et leur engagement autour d’un projet commun.

Ce qui peut apparaître comme une évidence aujourd’hui, avec les difficultés que traversent certaines entreprises, souligne l’urgence pour le management de se réinventer. L’avenir n’est pas écrit, il est à construire et ce sont les hommes qui le feront.