L'Etat et les collectivités locales dans leur ensemble, ayant chacun une part de la gouvernance de la nation, devraient s'inspirer, pour s'adapter aux nouvelles réalités de manière harmonieuse, une démarche analogue à celle que commencent à engager les grandes entreprises du monde : le management du collectif par les processus stratégiques.

Ce management nouveau dans les entreprises, les rend performantes "globalement" et non "morceaux par morceaux" en liant leurs véritables axes et objectifs stratégiques (qui peuvent être évolutifs) avec leur réalité opérationnelle de tous les jours.

La réalité des organisations humaines (entreprises, états, communauté globale de niveau mondial) est d'être "complexe", c'est à dire d'être pluri-factorielle dans ses causes et à finalités multiples dans ses raisons d'être…

Pour cela on peut bien sûr identifier au sein de ces organisations "les fonctions pérennes" (certains diraient régaliennes) qui sont nécessaires et qui doivent être le plus "efficientes" possible. Pour que ces organisations fonctionnent et participent à la production d'une réelle "valeur" pour ceux qu'elles servent, elles doivent intégrer divers acteurs, divers contributeurs qui, chacun pour son compte, cherche à maximiser ses intérêts particuliers (on parle d'organisation en silos de spécialité ou d'expertise ou de pouvoir ) au détriment de l'intérêt général du "corps organisé" que constitue soit l'entreprise soit la collectivité, la région, la nation ou toute forme d'organisation d'un niveau supérieur d'agrégation cohérente.

Pour étudier cette production de valeur, c'est-à-dire la recherche de ces objectifs ou la proximité de ces axes stratégiques pour la collectivité, il faudrait faire se révéler (comme on le dit du développement d'une photographie argentique) ces "fils rouges" qui lient entre elles les actions et les décisions de chacun des acteurs au sein de leur espace d'autonomie, souvent sans qu'ils en aient réellement conscience.

Ces fils rouges sont des "processus". Ils se comportent comme des ponts entre les gens. Pour que l'ensemble de la collectivité puisse avoir réellement une "communauté de destin ou d'intérêt" ces processus doivent être incarnés et pilotés !

Ces fils rouges traversent horizontalement des zones d'autorité, d'autonomie, de hiérarchie, de pouvoir. Ils ne s'intéressent qu'aux finalités collectives de l'ensemble et au rôle de chacun dans leur atteinte. Ce type de management nouveau permet d'adapter les "articulations d'action et de décision" entre les structures, les "organes" qui constituent la réalité de la collectivité.

Des entités structurelles telles qu'un gouvernement, une fédération, un département ministériel, une collectivité locale, un organisme public ou privé voire international, sont traversées simultanément par ces "fils rouges" car toutes, peu ou prou, sont des "parties prenantes" au processus qui servent les finalités d'intérêt général.

Alimenter les populations en eau potable suffisante, peut être une telle finalité… Assurer le bon niveau d'intégration humaine et culturelle des nouveaux venus dans les collectivités nationales, peut en être une autre…

Cette démarche relève d'un triple travail de réforme, de transformation : managérial, organisationnel et instrumental.

On peut craindre que, dans le domaine de la gouvernance des pays, on ne sache pas toujours bien distinguer :
-ce qui relève des "fonctions pérennes", donc des structures, à efficacité et expertise locale, de type hiérarchiques et
-ce qui relève des "processus", donc d'un pilotage d'actions et d'activités transversal à l'ensemble de ces mêmes structures.

Autrement dit, chercher à distinguer dans la gouvernance d'ensemble, ce qui relève prioritairement de la question Comment ?, traitée par une organisation hiérarchique verticale, de ce qui relève prioritairement de la question Pourquoi ?, traitée par une organisation processus horizontale…

Peut-être y a t il là un sujet de réflexion pour aider nos institutions, souvent organisées à l'antique, à se moderniser…